kok网页版中国(中国)网站（简称东方电气集团）成立于1958年，是第一批“大三线”建设企业，是全球业务门类和品种最完整的发电设备制造企业，在国家工业体系建设和现代化进程中发挥着基础性、战略性的重要作用。
“十三五”之初，由于能源结构调整，传统火电市场大幅萎缩，东方电气集团出现“僵困企业”出血点多、“三供一业”等企业办社会职能负担重等问题，尤其是体制机制僵化导致干部员工队伍活力不足，企业出现大幅亏损，2016年亏损额达到21亿元，子企业亏损面达到近50%，改革迫在眉睫。
几年来，东方电气集团通过持续深化改革，逐步摆脱困境，产业结构得到优化调整，可再生及新能源产业比重过半，干部员工队伍活力和信心得到充分激发，综合效益从实现“扭亏脱困”到进一步“登高望远”，呈现出良好发展势头。
国企改革三年行动开始后，东方电气集团围绕“一条主线”，推进“五个专项行动”，在重点领域实现“三个突破、两个提升”（简称“1532改革工程”）。东方电气集团以经理层成员任期制和契约化管理为突破口，在二级子企业率先全面推行，明确责权利，立下军令状，严格履行契约，刚性考核兑现。带动全面建立市场化经营机制，充分激发了干部员工队伍活力，为企业高质量发展注入全新动能。
2020年，东方电气集团营业收入、利润总额、新生效订单同比实现大幅增长，超额完成国资委业绩考核指标，达到“十三五”时期最好水平，为“十四五”高质量发展奠定了良好基础。
保障经理层权责到位是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本条件。近年来，东方电气集团加强子企业董事会建设和构建企业专职董监事队伍，对子企业管控方式由审批管理为主向通过委派董事和监事管理为主的治理型管控转变，落实企业董事会中长期发展决策、经理层考核及薪酬分配等职权。
2019年12月以来，东方电气集团选聘了7名专职董事委派至9家控股子企业及5家参股企业，选聘了2名专职监事委派至13家控股子企业及5家参股企业。2020年，专职董监事参加任职企业董（监）事会等各类会议101次，审议决策议案225项，围绕十大产业发展、科技创新、改革发展、审计整改、三降两提高、重大风险管控等开展专项调研并编制了13篇专题调研报告，促进了子企业董监事在公司治理、战略管控、重要决策、风险防范等方面的作用得到充分发挥。
为了更好的明确母子公司权责边界，落实对子企业授权放权，东方电气集团完善母子公司权责划分清单，权责事项由124项减少至105项，减少15.32%，对母公司69项审批事项的35项进行授权，授权放权比例达49.28%，明确对子企业的指导、监管、评价等过程控制要求，确保“放得下、接得住、托得稳”。此外，全面推行首问负责制、一次告知制、限时办结制等，切实减轻基层负担，确保企业心无旁骛抓落实。
东方电气集团积极组织开展市场化选聘领导人员，实施了包括集团内竞争上岗、面向社会公开招聘、委托猎头推荐引进人才等多种市场化选聘方式。多渠道开展市场化选聘领导人员让越来越多的东方电气人认识到：国企工作不再是铁饭碗，想要凭进国企一劳永逸、靠熬年头升职加薪已经成为了过去式。
所属企业东方投资完成了中层领导人员全体起立、面向社会公开招聘配置中层领导人员，中层领导人员退出比例33%，外部引进人才占比67%；“双百企业”东方锅炉实施中层领导人员“全体起立，竞聘坐下”，参与竞聘的113名中层领导人员，94人上岗，19人退出；东方重机等子企业随后也跟进实施，在东方电气集团及所属企业内真正打通了干部能上能下通道，充分激发了干部队伍活力。
2018年11月，东方电气集团首先在管理层级三级子公司东树新材料实施了企业总经理市场化选聘和任期制契约化管理试点，经过严格的选聘程序，东树新材料原技术部部长、80 后年轻干部苟鹏飞同志在多个竞争者中脱颖而出，当选为总经理。从2019年开始，东树新材料内部的中层领导人员也全部实行了任期制管理。
在三级企业先行试点的基础上，2020年东方电气集团在14户管理层级二级企业全面实施经营班子/经理层任期制和契约化管理，并在其中2户混合所有制企业中推行职业经理人制度。当年，全集团14户二级企业64名经理层成员全部完成任期契约书签约，并有11户三级子公司42名经理层成员也完成任期契约书签约。
东方电气集团推进企业经营层/经理层任期制和契约化管理同时，同步推行经营层/经理层任期经营目标“摘标制”，根据“竞标”结果组建经营班子，签订“一书两方案”（任期契约书、业绩考核方案、薪酬挂钩方案）。同时，身份与任期、业绩考核结果“双挂钩”，三年任期结束后，双方可选择是否续约，明确7类退出情形，集团公司可解除契约、终止任期、免去现职。经过一年运行，14户二级企业经理层基本全面完成了年度考核目标，三级企业中有一个经理层班子因竞标失败而“重组”，有一位职业经理人因不能完成目标而“退出”。
东方电气集团还打通领导人员退出通道，制定出台《推进领导人员能上能下若干规定》，畅通到龄退出、考察考评退出、不适宜担任现职退出、改革退出、违纪违法问责退出、无法正常履行工作职责退出、自愿退出、组织安排退出等多种退出渠道，近两年来按规定退出领导岗位的比例年均超过10%，真正形成了能者上、平者让、庸者下、劣者汰的良好氛围。
考核什么就能引导经理层干什么，按照“一个坚持、五个突出”原则，东方电气集团建立了导向明确的任期业绩考核体系。“一个坚持”，即坚持服务集团战略落地，围绕“十四五”战略，以到2022年实现历史最优、行业一流为总目标，分解落实企业任期目标。“五个突出”，即突出目标可行性和挑战性，让企业“跳一跳、够得着”。突出精准聚焦，建立关键业绩、提质增效、服务战略、约束指标四类指标库，引导企业既注重当期目标实现，又坚持高质量发展方向。突出一企一策考核，不搞“一把尺子量到底”，根据企业功能定位有针对性地设置指标。突出稳中求进，实施任期考核三年得分连乘，在放大年度业绩作用、拉开差距的同时，更强化稳中求进导向，引导经理层眼光放远。突出责任分解落实，任期考核目标向经理层成员、企业各部门、各分子公司进行了层层分解和压实责任，实现了企业任期目标的有效承接。
想让马儿跑，就要给马儿吃草。东方电气集团坚持市场化导向，通过薪酬对标，合理确定经理层薪酬水平。一是在体系设计上，建立当期和中长期相结合的激励体系，企业经理层除按规定领取年度和任期薪酬外，全部纳入上市公司股权激励计划。二是在规则执行上，推行目标薪酬透明化，改变“事后算账”做法，将业绩和薪酬目标直接写入任期契约书，实现“按业绩算薪酬”。三是在薪酬水平设定上，坚持绩效导向，连续三年超额完成目标的，经理层年均薪酬可增长50%至70%，部分企业可翻番；连续三年完成目标的，经理层年均薪酬可增长20%以上；连续三年未完成目标的，经理层年均薪酬将大幅下降，最低只有目标薪酬的50%。四是在激励兑现时，既奖全能冠军，也奖单项冠军，建立单项指标挑战奖励规则，对任期利润超过目标30%以上的部分，实施超额利润奖励；对超额完成市场开拓任务的企业，单独给予奖励。
只有领导人员带头先改，才能争取到职工对改革的支持。东方电气集团从集团授权放权改起、从总部精简整合改起、从领导人员能下改起，通过以上率下促进上下联动，带动基层企业全面改革，形成“上下贯通、协同发力”的改革合力。
比如：所属企业东方锅炉就在多个领域推进“摘标赛马”。通过公开挂牌、公开竞标、公开授标，在电站服务事业部推进市场片区营销“摘标”，确定了5个市场营销“摘标团队”，并实施超额累进激励方案和风险保证金对赌方案，未完成基本标的，其保证金不予退还；在研发部门推进重点科研课题攻关“摘标”，确定了9个科研课题攻关“摘标团队”，签订目标责任书，明确目标、节点计划、成果运用、考核奖励规则等，对节点及成果运用进行“打表考核”；在项目管理中心和环保新能源工程公司推进项目经理业绩“赛马”，确定了6个项目管理“赛马人”，实施以交货期、产品质量、项目成本、货款回笼、用户满意度和生产安全作为主要考核指标的业绩评价方案和目标成本专项激励方案。推行“摘标赛马制”以来，电站服务市场2020年订单同比增长48.67%。项目执行效率大幅提升，成本费用明显下降。已有6项“摘标”科研项目转化为市场订单，创造合同额超1亿元，极大地促进科研与市场协同，缩短技术向订单转化的周期。
东方日立就充分运用专项激励，收入分配向技术、营销一线员工倾斜，合理拉开一二线收入差距。同时，从工资总额中单列15%设置专项奖，对在管理创新、提质增效和合理化建议等方面做出突出贡献的个人或团队进行奖励，逐步实现关键岗位收入高于市场竞争对手的10%。通过绩效激励，打破分配上的“大锅饭”，核心骨干员工获得感、幸福感显著提升，也充分带动和激发了广大干部员工干事创业的热情。
东方电气集团通过以企业经理层成员任期制和契约化管理为牵引，推进建立市场化用工机制，1.76万名在岗职工全部签订岗位合同，并辅以员工持股、超额利润分享、岗位分红等多种中长期激励机制，全面建立了市场化经营机制，营造了较真碰硬、凭业绩论英雄的氛围。
下一步，东方电气集团将按照国企改革三年行动部署，坚持市场化改革方向，逐项突破改革重点难点，通过改革激发企业发展动能，不断提升发展活力、效率和核心竞争力，助力集团公司“十四五”高质量发展。（《国资报告》记者 刘青山）
